Cómo construimos un growth team desde cero (y el framework que usamos)

Llevas 14 horas en frente al compu otra vez. Lanzaste la campaña de ads a las 9am, escribiste 3 emails de nurturing antes del almuerzo, y ahora estás peleando con Google Analytics porque los números no cuadran. Ves tu bandeja de email y un lead quiere demo. Mañana. Pero mañana tienes que entregar el reporte mensual que prometiste hace una semana.

Mientras tanto, en LinkedIn, ves a otros founders hablando de su equipo de "growth" muy orgullosos y lo mucho que dedican tiempo a la "experimentación". Piensas: eso es para empresas o startups con plata. Yo todavía no la logro.

Esa es la trampa, mientras sigues siendo el cuello de botella de tu propio negocio, tus competidores con equipos, aunque sean de 2 personas, están probando 10 hipótesis por cada una que tú alcanzas a ejecutar. En 6 meses, la brecha es irrecuperable.

No te cuento esto para deprimirte. Te lo cuento porque así empecé yo y porque el mayor error que cometí fue esperar demasiado para formar el equipo, pensando que "todavía no estaba listo".

En este artículo te comparto el framework exacto que uso para construir growth teams. Nada de teoría de MBA. Casos reales con números de LATAM.

Qué es un equipo de growth (y por qué confundirlo con marketing te va a costar caro)

"¿Esto es growth marketing? ¿Es lo mismo que growth hacking?" Me hacen esta pregunta cada semana. Y la confusión no es inocente, si no entiendes la diferencia, vas a contratar mal y contratar mal en un equipo pequeño no es un error es un desastre.

Un equipo de growth (o growth team) es un equipo multidisciplinario enfocado en métricas de crecimiento, no en actividades de marketing.

Lee eso de nuevo. El equipo de marketing tradicional ejecuta campañas, lanza anuncios, publica contenido, organiza webinars. Mide impresiones, clicks, engagement en otras palabras actividades mientras que el de growth corre experimentos, formula hipótesis, las prueba, mide resultados, documenta aprendizajes, repite. Además mide conversión, activación, retención. Esos son sus entregables.

Por ejemplo: Marketing pregunta "¿qué campaña hacemos este mes?". Growth preguntaría "¿cuál es nuestra hipótesis de mayor impacto y cómo la validamos en 2 semanas?"

La diferencia operativa es brutal. Marketing puede estar super ocupado todo el mes y no mover ninguna métrica que importe (no me odien equipos de marketing). Mientras growth está diseñado para mover métricas o morir en el intento.

El framework que orienta a la mayoría de growth teams es AAARRR, las Pirate Metrics:

• Awareness: Cómo te descubren
• Acquisition: Cómo llegan usuarios nuevos
• Activation: Cómo logras que tengan su primera experiencia de valor
• Revenue: Cómo generan dinero
• Retention: Cómo los mantienes usando el producto
• Referral: Cómo los conviertes en promotores

Esto se centra en la intersección de producto, marketing y ventas. No pertenece completamente a ninguno, pero necesita acceso a los tres y crea una especie de fricción y pegamento en las organizaciones (esto es súper necesario, pues un equipo cómodo y en silos no experimenta).

Los 3 modelos de estructura (elige mal y vas a sufrir)

El error más caro que puedes cometer es contratar sin decidir primero cómo va a operar el equipo. Es como comprar muebles sin saber el tamaño del departamento.

Modelo centralizado. Todo el growth reporta a un Growth Lead. Cero ambigüedad sobre quién decide qué.

Funciona para si:

• Tienes recursos limitados que necesitas concentrar
• Todavía no tienes procesos definidos
• Necesitas velocidad en decisiones
• El scope es manejable para un solo líder

El riesgo: el Growth Lead se convierte en cuello de botella. Si esa persona se enferma, todo se para.

Modelo descentralizado. Células de growth dentro de cada área de producto es decir que cada producto tiene su mini-equipo.

Funciona para si:

• Tienes múltiples productos con dinámicas diferentes
• Ya definiste procesos de experimentación replicables
• Tienes presupuesto para especialización

El riesgo es que sin coordinación, terminas con 3 personas haciendo experimentos duplicados sin que nadie sepa qué funciona a nivel global.

Modelo híbrido. En este caso hay un equipo principal con especialistas vinculados a productos específicos (mi favorito).

Aquí tienes un equipo central que define frameworks, herramientas y mejores prácticas. Cada producto tiene 1-2 personas de growth que aplican esos frameworks a su contexto específico.

El mito que más daño hace: "necesito un modelo sofisticado desde el inicio". No, lo que necesitas es un modelo más simple que funcione para tu etapa sobre todo porque sofisticar antes de tiempo es garantía de burocracia que mata la velocidad (eso déjaselo al equipo legal o de finanzas).

Mi framework de 4 pasos

Este framework está adaptado de Elena Verna y Adam Fishman en Reforge, con modificaciones basadas en haberlo implementado en LATAM, donde el talento, los salarios y las expectativas son... por decirlo menos algo "diferentes".

1. Evalúa tus necesidades reales

Antes de contratar a nadie, responde esta pregunta: ¿cuál es tu North Star Metric?

Si tardas más de 10 segundos, no estás listo para formar un equipo. Un equipo de growth sin esto es un barco sin brújula. Se mueve, pero nadie sabe hacia dónde y cuando nadie sabe hacia dónde van, cada quien rema para su lado.

El siguiente paso es mapear tu funnel e identificar el mayor cuello de botella. Aquí viene algo que arde un poquito en el ego de la capa de liderazgo "No todos los problemas requieren más personas". pues a veces el cuello de botella es un formulario de 12 campos que asusta a los leads, no la falta de un analista.

Esta es una simple pero poderosa pregunta para empezar a identificar esto: ¿Dónde pierdes más usuarios o clientes?

Si tu tasa de conversión de visita a lead es del 0.5% pero tu tasa de cierre de lead a cliente es del 30%, tu problema está arriba del funnel necesitas a alguien que arregle adquisición y activación, no a alguien que "mejore el proceso de ventas".

Es un ejercicio que va a doler pero necesitas hacer: Lista las 10 hipótesis de growth que has querido probar pero no has podido por falta de tiempo o recursos.

Si no puedes listar 10, probablemente no necesitas un equipo sino claridad estratégica primero por lo que te repito que contratar sin claridad es pagarle a alguien para que haga lo que tú no sabes que hay que hacer.

2. Decide tu enfoque de contratación

Tienes cuatro opciones. Cada una con trade-offs:

Opción A: full-time. Mayor control, mayor compromiso. También mayor costo fijo y mayor riesgo si la contratación no funciona. Una mala contratación full-time te cuesta entre 6 y 12 meses de salario cuando sumas el tiempo de contratación, onboarding, performance management, y eventualmente despido.

Opción B: Freelancers. Flexibilidad para escalar arriba o abajo. Acceso a especialistas que no podrías pagar full-time. Pero menos ownership y potenciales problemas de confidencialidad. Funciona para proyectos específicos o para probar un rol antes de comprometerte.

Opción C: Agencia. Expertise inmediato sin curva de aprendizaje. Pero costo alto y dependencia externa. La verdad incómoda: la agencia nunca va a entender tu negocio como alguien interno. Útil para especialidades muy técnicas donde no tiene sentido desarrollar expertise interno.

Opción D: Híbrido. Core team interno para funciones críticas, externos para picos de demanda o especialidades. Es lo que recomiendo para la mayoría de startups en crecimiento.

Mi sugerido: empieza con 1-2 personas full-time para las funciones críticas y complementa con externos para todo lo demás. A medida que ciertos roles demuestran ser permanentemente necesarios, los internalizas.

3. Prioriza los perfiles correctos

El concepto erróneo más común: "necesito un especialista en ads porque ahí está mi mayor inversión".

No maldición. Tu primera contratación debe ser un generalista que pueda hacer de todo medianamente o muy bien: Escribir copy, configurar herramientas, analizar datos básicos, diseñar experimentos. Lo llaman Growth PM o Full-stack Marketer.

¿Por qué? Porque todavía no sabes qué especialidades vas a necesitar y contratar un especialista en Google Ads cuando resulta que tu canal ganador va a ser LinkedIn es tirar meses a la basura.

Tu segunda contratación depende de tu cuello de botella real, no del que crees tener:

• Si no puedes implementar experimentos porque requieren desarrollo: growth engineer
• Si no entiendes qué pasa con tus datos: analyst
• Si no tienes suficiente contenido: content marketer
• Y así...

Tu tercera contratación es un especialista en tu canal principal de adquisición. Cuando el 60% de tus leads vienen de un canal específico, tiene sentido que alguien dedique el 100% de su tiempo a optimizarlo.

Ahora bien ¿Cómo remunerar a un equipo de growth? Mi recomendación: base fija más variable ligado a métricas del equipo, no individuales. Si pagas variable por métricas individuales, incentivas competencia interna entonces el marketer retiene información del analyst porque si el analyst optimiza mejor, el marketer pierde bono y ese ambiente destruye equipos.

Si pagas por métricas del equipo, todos ganan cuando todos colaboran.

En LATAM los salarios varían por país y por experiencia en startups de alto crecimiento. Alguien que trabajó en una startup que llegó a Series B vale más que alguien con el mismo título en una empresa tradicional.

4. Diseña la estructura organizacional

Las líneas de reporte parecen burocracia pero determinan qué tan rápido se mueve tu equipo.

En early-stage, el Growth Lead reporta directo al CEO. Growth es demasiado crítico para que pase por capas de aprobación. Si el Growth Lead tiene que convencer al CMO, que tiene que convencer al CEO, para probar una hipótesis, ya perdiste 2 semanas antes de empezar.

En scale-ups, puede reportar al CMO o CPO dependiendo de si tu growth es más marketing-driven o product-driven.

Los rituales son lo que convierte un grupo de personas en una máquina de experimentación:

• Daily de 15 minutos: Status de experimentos activos, bloqueos, colaboración necesaria. No updates de vanidad, solo lo que impacta decisiones hoy (este puede ser asincrono).
• Sprint planning semanal: Priorización de hipótesis, asignación de recursos, sin este ritual, cada quien trabaja en lo que cree importante.
• Retrospectiva mensual: Qué funcionó, qué no, qué cambiamos. Sin retrospectiva, repites errores indefinidamente.

Define ownership claro de cada métrica. Si algo critico que se te debe quedar de este articulo es esto. Cuando todo el mundo es responsable de conversion rate, nadie lo es. Asigna cada métrica a una persona específica. Esa persona no hace todo sola, pero sí es responsable de que la métrica se mueva.

El proceso de sprint semanal (cópialo)

El ciclo parece simple: Generar hipótesis → Priorizar → Ejecutar → Analizar → Iterar.

Lo que no es simple es mantener la disciplina para hacerlo todas las semanas sin excepción. La semana que dices "esta vez no hacemos retrospectiva porque estamos muy ocupados" es la semana que empiezas a perder el proceso.

Para priorizar usamos ICE: Impact (1-10) × Confidence (1-10) × Ease (1-10). Cada hipótesis recibe un score de 0 a 1000. Trabajamos en orden descendente.

No es perfecto. Pero elimina las discusiones eternas sobre qué hacer primero. "Yo creo que deberíamos..." se convierte en "el score dice que deberíamos...".

Benchmark: 36 hipótesis probadas en el primer mes, 9 exitosas. Win rate del 25%.

Si tu win rate está por debajo del 15%, estás probando cosas demasiado arriesgadas o tu proceso de priorización no funciona. Estás apostando, no experimentando.

Si está por encima del 40%, estás siendo demasiado conservador. Tus "experimentos" son cambios tan obvios que no necesitaban validación.

La documentación obsesiva separa growth teams buenos de mediocres. Cada experimento registrado con:

• Hipótesis original (no "mejorar conversión", sino "cambiar CTA de azul a verde aumentará clicks 15%")
• Métrica a impactar
• Diseño del experimento
• Resultados con significancia estadística
• Aprendizajes
• Siguiente paso

Sin documentación, pierdes los aprendizajes. En 6 meses no te acordarás por qué decidiste algo. Y vas a probar la misma hipótesis que ya falló porque nadie lo anotó.

Benchmark de velocidad: 5-10 experimentos por persona por mes es un buen ritmo para empezar.

Métricas para saber si el equipo funciona (o si estás tirando plata)

No puedes mejorar lo que no mides. Pero también puedes paralizarte midiendo 47 cosas diferentes. Estas son las 3 que importan:

Métrica 1: Velocidad de experimentación. Cuántas hipótesis prueba el equipo por semana o mes.

Mide productividad bruta. Si el equipo prueba 2 cosas al mes, no importa qué tan brillantes sean. El growth es un juego de números. Si el 25% funciona, necesitas volumen para que ese 25% sume algo significativo.

Métrica 2: Win rate. Porcentaje de experimentos con mejora estadísticamente significativa.

Mide calidad de hipótesis y ejecución. Un win rate saludable está entre 20% y 35%. Fuera de ese rango, algo huele mal.

Métrica 3: Impacto acumulado. Suma de mejoras en tu North Star Metric atribuibles al equipo de growth.

Esta justifica la existencia del equipo. Si después de 6 meses el impacto acumulado no cubre el costo del equipo, tienes un problema serio. O las hipótesis no están conectadas a revenue, o la ejecución es deficiente, o contrataste mal.

La señal más preocupante: mucha actividad, ningún impacto. Si el equipo está siempre en modo "ocupado" pero las métricas no se mueven, estás pagando por teatro, no por resultados.

Herramientas esenciales (sin gastar de más)

El stack tecnológico no necesita ser sofisticado. Necesita ser consistente y bien implementado. He visto equipos con herramientas de $50k/año que no mueven métricas, y equipos con Notion y Google Sheets que duplican conversión.

Gestión de experimentos: Un lugar central donde vivan todas las hipótesis, su status, y resultados. Notion (si usas Notion, avisame y te paso mi plantilla de experimentación) y Airtable para equipos pequeños. Eppo o Statsig cuando superes 50 experimentos activos por mes.

Analytics: Mixpanel, Amplitude o PostHog son estándares de industria. GA4 si el presupuesto es limitado aunque nunca sobra porque es que que hace la magia con Google Tag Manager, pero vas a extrañar cohorte analysis. La clave es que el equipo necesita acceso self-service. Si cada análisis requiere pedirle algo a data, eres demasiado lento.

A/B Testing: Optimizely, VWO para enterprise y si eres de los mios vibecoding a muerte usando Gemini, Claude Code o Codex. GrowthBook es open source y capaz para presupuestos limitados. Lo importante: significancia estadística automática. No quieres declarar ganadores basándote en "parece que está funcionando mejor".

Automatización: Zapier y Make para conectar herramientas sin código. N8N si prefieres self-hosting. La automatización escala ejecución sin escalar equipo.

Comunicación: Slack con canales por proyecto o experimento. Suena básico, pero comunicación asíncrona bien estructurada es lo que hace posible el trabajo remoto efectivo. Estuve en un equipo algo alcanzado de presupuesto donde usamos DIscord como un Slack temporal mientras se levantaba una ronda de inversión y resulto muy bien pero debo admitir no esta pensando para eso.,

Project management: Linear si valoras velocidad y buena UX. Jira si necesitas integraciones enterprise o siempre la viaja confiable Notion. No importa tanto cuál elijas. Importa que el equipo lo use consistentemente.

Los 5 errores que costaron dinero real en proyectos en los que he trabajado

No voy a pretender que lo hice bien todo desde el inicio (de hecho yo mismo a veces soy víctima de esto en muchas de estas). Estos errores nos costaron entre todos más de $40,000 USD en salarios, tiempo perdido y oportunidades que dejamos pasar.

Contratar por CV ignorando tolerancia a la ambigüedad.

Hace ya unos añitos hice una contratación que sonaba súper buena, súper obvia a un perfil técnico tenía un CV impresionante. Conocía todas las herramientas, había trabajado en algunas empresas conocidas. Lo que no evaluamos fue su capacidad de trabajar sin instrucciones precisas.

En una startup (y en el mundo tech en general), el 70% del trabajo es definir qué hacer, no hacerlo. Esta persona necesitaba que le dijeran exactamente qué hacer paso a paso. Cuando le pedíamos "encuentra cómo mejorar la conversión del onboarding", se paralizaba por lo que solo duró 4 meses. Nos costó $24,000 entre salario, onboarding, y el tiempo que invertimos tratando de que funcionara.

La primera cotratación debe operar con información incompleta, tomar decisiones sin aprobación, y cambiar de dirección rápido. Los skills técnicos se desarrollan. La tolerancia a la ambigüedad viene de fábrica.

Error 2: Formar equipo sin North Star Metric definida.

Los primeros 3 meses, el equipo optimizaba métricas que no importaban. Leads subían, tráfico subía, engagement subía pero Revenue no se movía.

Cuando finalmente alineamos todo alrededor de MRR, tuvimos que re-priorizar todo. Experimentos que parecían exitosos resultaron irrelevantes

Define tu North Star Metric antes de contratar a nadie. Si no sabes qué métrica mueve tu negocio, resolver eso es tu primer trabajo, no formar un equipo.

Error 3: Esperar resultados inmediatos.

Pensé que un growth team daría resultados en el primer mes. La realidad: los primeros 90 días son para calibrar procesos. Cómo se documentan experimentos, cómo se priorizan, cómo se comunican resultados. Querer victorias grandes en ese periodo genera frustración y decisiones apresuradas.

Comunica expectativas realistas. El primer trimestre construye la máquina y el segundo es cuando empieza a producir.

Error 4: Concentrar conocimiento en una persona.

Este es uno de los que mas me duele. Hace un tiempo me uní a una startup con un reto que me emocionaba. un producto de nicho para artistas que aún buscaba su product market fit.

Mi coequipero venía de esa "mafia" de empresas top de Latam, de donde han salido algunos rockstars influyentes de la región. Yo pensé: “Genial, me la pusieron de pechito trabajando con los mejores”.

La realidad fue un golpe seco en la boca del estómago. En mi semana de onboarding pedí contexto para entender qué habíamos probado y qué no al equipo y al man.

Nada de notas.
Nada de hipótesis.
Nada de experimentos documentados.

El único activo tangible que existía era un dashboard de mier**. Nada más. Casi me pongo a llorar. Había dejado un gran trabajo como Head of Growth (pista) anterior por esta oportunidad y sentí que había saltado al vacío sin paracaídas.

Cuando se fue, perdimos 8 semanas reconstruyendo conocimiento que estaba en su cabeza.

El conocimiento debe estar documentado, no encarnado. Si una persona se va y el equipo colapsa, tu proceso de documentación falló.

Error 5: Ignorar la relación con ventas.

El equipo de growth generaba leads que ventas no seguía, ventas se quejaba de la calidad. Nadie hablaba con nadie. Teníamos leads que llegaban tibios y se enfriaban esperando que alguien los llamara, leads que ventas descartaba sin saber el contexto de cómo llegaron. Era un desastre silencioso que no aparecía en ningún dashboard.

Define el proceso de handoff antes de que el primer lead llegue. Establece SLAs de seguimiento. Haz que growth y ventas compartan métricas y reuniones.

De 1 persona a equipo completo: la evolución realista

El camino de solo founder a equipo estructurado no es lineal, pero sí predecible. Estas son las etapas por las que probablemente vas a pasar:

Etapa 0: Solo. Tú haces growth. Experimentas con canales, pruebas mensajes, analizas datos. El objetivo no es escalar. Es encontrar 1 canal que funcione y sistematizarlo lo suficiente para delegarlo.

Si no puedes explicar tu proceso de adquisición en 2 páginas, no estás listo para contratar.

Etapa 1: 1-2 personas. Tu primera contratación ejecuta. Tú sigues siendo el líder de Growth y tu misión es definir la estrategia, priorizas experimentos, esta persona los implementa.

¿Puedes irte de vacaciones 2 semanas y que los experimentos sigan corriendo? Si no, todavía eres el cuello de botella.

Etapa 2: 3-5 personas. Agregas especialistas según cuellos de botella reales. Empiezas a tener ritmos formales: sprint planning, retrospectivas, documentación estructurada.

¿Los resultados mejoran cuando tú no estás en las reuniones? Si sí, el equipo está funcionando.

Etapa 3: 6-10 personas. Growth Lead dedicado que ya no eres tú, empiezas a tener células de trabajo por área del funnel o producto. La coordinación se vuelve compleja.

¿Hay métricas que se mueven sin que tú sepas cómo? Eso significa que el equipo está experimentando autónomamente.

Etapa 4: 10+ personas. Descentralización con células de trabajo dentro de los diferentes productos. El equipo central define frameworks.

Esto requiere madurez organizacional que la mayoría de startups no tienen hasta Series B o C. No lo fuerces antes de tiempo. La clave es no saltar etapas, pero cada una requiere procesos que se construyen sobre la anterior. Ir de etapa 0 a etapa 3 directamente casi siempre termina en caos y rotación.

Preguntas frecuentes

¿Cuándo es el momento correcto para formar un growth team?

Cuando tienes product-market fit validado y al menos un canal de adquisición que funciona de manera repetible. Sin esto, un equipo de growth escala problemas. Si no retienes usuarios, optimizar adquisición es tirar dinero en un balde roto. Si no tienes un canal que funcione, necesitas experimentar tú mismo antes de contratar a alguien para que lo haga.

¿Cuánto presupuesto necesito para empezar?

Mínimo viable: 1 persona full-time ($3,000-5000 USD/mes) + herramientas básicas ($700/mes).

Recomendado: 2-3 personas full-time + herramientas intermedias. Total: $8,000-15,000 USD/mes.

No incluye presupuesto de paid acquisition, que es adicional.

¿Cuál es la diferencia entre growth marketing y growth hacking?

Growth hacking es mentalidad de experimentación rápida enfocada en encontrar atajos. Nació en Silicon Valley con connotación de creatividad y velocidad sobre proceso.

Growth marketing es disciplina más amplia. Incluye esa mentalidad pero también estrategia de largo plazo, construcción de canales sostenibles, y sistemas repetibles.

Corre experimentos rápidos tipo hacking, pero también construye máquinas de adquisición que funcionan en el tiempo.

¿Cómo mido si mi growth team está funcionando?

Tres métricas: velocidad de experimentación, win rate, impacto en North Star Metric.

Si después de 3 meses no ves mejoras en tu métrica principal, hay problema. Puede ser de proceso (priorizan mal), ejecución (experimentos mal diseñados), o personas (gente incorrecta).

La señal más preocupante: mucha actividad, ningún impacto. Si el equipo está "muy ocupado" pero las métricas no se mueven, estás pagando por teatro, no por resultados.

¿Debo contratar remote o presencial?

En 2026, remote-first es la norma para los equipos de growth. Documentación y procesos claros importan más que ubicación física.

La paradoja es que un equipo remoto con buena documentación suele funcionar mejor que uno presencial sin ella.

Esta es mi reflexión final

Construir un equipo de growth no va de contratar personas que "hagan marketing". Es diseñar una máquina de experimentación sistemática que descubra palancas de crecimiento que tú solo nunca encontrarías.

El secreto (y odio esa palabra pero aplica) no está en que las contrataciones sean perfectas ni las herramientas caras. Está en la claridad de procesos, la velocidad de aprendizaje, y la disciplina de documentar todo. Suena aburrido porque lo es. El growth real no es glamuroso sino metódico... Es hacer retrospectivas cuando preferirías irte a tu casa, documentar experimentos fallidos cuando nadie los va a leer y tener conversaciones incómodas con ventas sobre por qué no están siguiendo los leads.

Si estás haciendo growth solo y sientes que llegaste al límite, no necesitas trabajar más horas. Necesitas multiplicarte. Y eso empieza con tu primera contratación. Pero no cualquiera para el momento correcto con el proceso correcto. Eso es lo que espero haberte dado desde mi experiencia.